26 août 2022
Comment construire une entreprise qui contrôle moins et fait davantage confiance ?
Au cours des derniers mois, en préparant le livre "Organisations bleues", nous avons interviewé une cinquantaine de directeurs généraux d'entreprises de tous les secteurs et, de manière presque unanime, ils se sont montrés "agréablement surpris" par l'engagement de leur personnel et le respect impeccable et généreux de leurs responsabilités pendant la COVID, en travaillant depuis chez eux, sans présence physique. Surpris ? C'est-à-dire, pensaient-ils que leur personnel n'était pas suffisamment "fiable" ? Qu'ils profiteraient de la situation pour ne pas travailler, pour ne pas être performants ? 33 % des dirigeants interviewés ont "regretté" la possibilité de contrôle que la présence physique procure.
La structure traditionnelle
La structure organisationnelle traditionnelle, avec des chefs, des départements, des rapports, des comités, est fondamentalement conçue pour assurer le contrôle des opérations. Le contrôle est intéressant et bénéfique jusqu'à un certain point, mais il part d'une présomption, d'une idée préconçue : les travailleurs ne sont pas fiables et ont besoin de supervision pour garantir leur performance. Cette prémisse est, à mon avis, erronée, elle constitue un frein à la compétitivité des entreprises, et elle deviendra insoutenable pour les entreprises qui aspirent à diriger l'avenir.
Je ne dis pas par là qu'il n'est pas nécessaire d'avoir un certain contrôle sur ce qui se passe dans l'entreprise. Il est nécessaire de suivre, d'établir des indicateurs qui soient continuellement et systématiquement surveillés et de rendre des comptes. Mais je pense qu'il est également nécessaire de changer notre focalisation du contrôle vers la collaboration, de la suspicion à la confiance, de l'examen minutieux à l'accompagnement.
Les organisations réticulaires
Les organisations réticulaires ne sont pas des structures sans contrôle mais sans association du contrôle et de la supervision à l'organisation hiérarchique. Dans ces organisations moins centrées sur le contrôle et plus sur la confiance, on mise sur un processus collaboratif pour que l'organisation elle-même réalise la supervision des activités, mais on n'attribue pas aux chefs la responsabilité de superviser leurs collaborateurs, qu'ils aient ou non les connaissances, le temps ou l'expertise pour réaliser cette supervision de manière optimale et efficace.
Comment appliquer ce modèle à mon entreprise ?
La réponse est que nous n'avons pas besoin d'être aussi radicaux pour réduire le poids du contrôle dans l'organisation et augmenter la confiance dans les collaborateurs. Nous n'avons pas besoin d'éliminer complètement la hiérarchie, ni les postes et fonctions, ni le Département des Ressources Humaines. Je ne propose pas non plus l'éradication du contrôle et de la reddition de comptes. Un certain contrôle et une certaine supervision sont nécessaires et bénéfiques. L'art réside dans le fait de renforcer la confiance et l'accompagnement plutôt que le contrôle et la supervision. Voici quelques clés pour transformer une organisation moins centrée sur le contrôle :
- Créer des mécanismes de suivi moins centrés sur la hiérarchie.
- Encourager l'orientation vers la mission personnelle.
- Minimiser les rapports et les transformer en sessions de découverte et d'accompagnement.
- Créer des mécanismes coopératifs de prise de décision.
Comment sont les entreprises leaders, comment agissent-elles, qu'est-ce qui les distingue des autres ?
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Director de Transformation en SEIDOR
Asesor, consejero, profesor universitario y escuelas de negocio en transformación empresarial.
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