Marketplaces en la práctica: de la implantación a la operación

Una de las estrategias que más se han desarrollado en los últimos tiempos es la creación de marketplaces, ya sean generalistas o sectoriales. No obstante, adoptar cambios en el modelo de negocio para implementar un marketplace tiene implicaciones internas que deben abordarse para maximizar su beneficio.

A continuación, se enumeran los principales aspectos que, desde el punto de vista organizativo, deben tenerse en cuenta en la primera fase de proyecto, la de definición de la estrategia. En sucesivas entregas se abordarán las claves que conlleva la implantación y posterior operación del marketplace.

Conceptos previos de Marketplaces

En este artículo nos referimos indistintamente a operadores de marketplace que pueden ser mayoristas o fabricantes que se dirijan a clientes profesionales (B2B), o bien, fabricantes o minoristas cuyo destino sea el consumidor final (D2C/B2C). Por operador, por tanto, nos referimos en un sentido genérico, ya sea B2B o B2C, como aquella organización que lanza y gestiona el marketplace.

Por otro lado, cada vez es más habitual encontrar marketplaces de oferta de servicios, no sólo de venta de productos. No obstante, para facilitar la comprensión del texto nos centraremos preferentemente en el caso de productos físicos.

Sobre la decisión del marketplace

La estrategia puede obedecer a diversos criterios. Cabe reconocer operadores que desean establecer una verticalización, es decir, erigirse en el referente de artículos o servicios en un sector en concreto. Para ello, complementan su actual oferta con nuevos productos que son adicionales con una decidida extensión del catálogo.

Esta estrategia es común en mayoristas que no han decidido ampliar su actual catálogo y prueban con la extensión vía marketplace de potenciales nuevos fabricantes que finalmente puedan incorporar a modo de distribuidores en un modelo más tradicional. Es decir, el modelo marketplace serviría como paso previo para validar si el producto tiene mercado entre los clientes habituales del operador.

¿Qué modelo implementar?

Se debe tener en cuenta que no existe un único modelo de marketplace.

En primer lugar, se debe establecer cuál será la posición del operador con respecto a los vendedores. Si el operador ya cuenta con productos similares a los que los vendedores van a ofrecer, podemos partir de un modelo de competencia pura o, por el contrario, decidir por modelos en los que los vendedores sólo ofrecen productos complementarios y que no entren en competencia con el del operador.

Adicionalmente, el operador debe decidir en qué categoría de productos se incluirán los posibles vendedores. Puede hacerlo para todo el catálogo o bien para unas categorías específicas. Incluso en este último caso pueden darse para nuevas categorías que extiendan a la oferta de productos que ahora mismo ofrece el operador.

En todo marketplace hay un precio (oferta destacada) que el sistema destaca sobre el resto en el caso de haber concurrencia de ofertas sobre el mismo producto. Las reglas pueden ser sencillas, como “gana el que mejor precio tenga para el cliente”, pero normalmente se suelen dar una combinación de reglas en las que variables como la valoración que el vendedor tiene de compradores anteriores, o los costes de envío se tienen en cuenta con mayor o menor peso.

Entre los dos modelos descritos hay variantes adicionales. Por ejemplo, en el modelo de competencia pura, se puede escoger las ofertas que el sistema destacará sobre las demás, pero eligiendo que en caso de tener oferta para ese artículo el operador siempre gana/aparece en primer lugar. O se puede permitir una competencia pura, que es más raro de ver.

En el modelo de no competencia también puede optarse por variaciones. Hay operadores que no desean una competencia de vendedores en el mismo artículo y ofrecen un único precio. Esto se puede hacer de forma dinámica o establecer reglas a priori para asignar artículos o categorías a vendedores específicos.

Comisiones… o no

El modelo marketplace tradicional es un modelo comisionista. El tipo de comisión a aplicar puede variar por categoría y vendedor y según las estrategias que se definen a continuación.

Desde un punto de vista contable, el operador factura la comisión por la prestación de un servicio: el de operación del marketplace. No obstante, hay variaciones sobre este modelo. La principal diferencia se establece en quién factura a consumidor final. En el modelo marketplace tradicional es el vendedor quien factura a consumidor final. Es él además quien define el precio y la promoción.

Sin embargo, hay operadores que desean ostentar la relación con el cliente de forma directa. Esto suele impactar principalmente en la atención al cliente, pero también en aspectos logísticos.

En un extremo contrario que no sería propiamente un marketplace, tendríamos los escenarios propios de dropshipping, en el que el consumidor sabe que un vendedor externo envía la mercancía, pero quien realmente factura es el operador. En este modelo a diferencia del de marketplace puro es el operador el que fija el precio de venta. Es decir, se realiza una compraventa del producto que el consumidor adquiere en el momento de la transacción.

Desde un punto de vista contable se reconoce un mayor ingreso que en el modelo de marketplace puro porque se hace una venta a precio de venta a cliente, aunque el beneficio contable es el mismo dado que se recibe una factura por parte del vendedor por el importe del coste de adquisición del producto.

Existe un modelo intermedio “flash-ownership” por el cual el precio de compra a vendedor coincide con del de venta a consumidor, pero se emite factura por servicios. En este caso, el vendedor fija el precio de venta, al igual que en el modelo de marketplace puro. Con este modelo el resultado contable sigue siendo el mismo, pero se reconoce una venta mayor, dado que se emiten dos facturas. Una por el importe de venta a cliente y otra por la comisión a vendedor.

Acuerdos de nivel de servicio

Si bien los consumidores ya están acostumbrados y reconocen el modelo marketplace, un mal servicio de un vendedor no deja indemne al operador.

Un consumidor compra en un marketplace, por precio, pero por la garantía de calidad en todos los procesos que le presupone al operador. Por tanto, el operador debe asegurarse de que los vendedores cumplen con los acuerdos de nivel de servicio que desea para su marketplace.

Para ello, se deben establecer aspectos cuantitativos, como el porcentaje de aceptación para servir un pedido, o el tiempo de respuesta y la tasa de incidencias, entre otros. Pero también cualitativos, como la valoración media que un consumidor haga sobre el servicio prestado por el vendedor.

Las pasarelas de pago en los Marketplaces

Un elemento clave es la pasarela de pagos. Son varias las estrategias de cobro de cara a clientes.

Normalmente, los operadores deben decidir si; la captura de dinero se realiza en el momento de la compra, cuando el vendedor confirma que puede servir el pedido o finalmente cuando el pedido se ha enviado desde el almacén del vendedor. Más allá de cuándo se realiza la captura, en la Unión Europea y en algunos otros países, el operador no puede tener el dinero en una cuenta bancaria a su nombre si se atiene a un modelo de marketplace puro. Es lógico si pensamos a nivel contable, porque tendría un ingreso en cuenta por un producto que no ha vendido. Sólo le correspondería ingresar la parte correspondiente a la comisión, es decir, a los servicios que cargará al vendedor y sobre los que puede acreditar factura.

Por otro lado, si se transfiere el dinero al vendedor en el momento de la compra, en el caso de un desistimiento del consumidor, tendría que hacerse cargo el operador de la devolución en base a un dinero que no ha ingresado. La forma de salvar esta situación es por medio de cuentas de fidecomiso a nombre de los vendedores en las que el dinero se remansa hasta que en los ciclos de conciliación periódicos se transfiere al vendedor aquellas cantidades adeudadas y cuyos productos ya no estén sujetos al periodo de devolución que rija en el marketplace.

Esta situación legal tiene implicaciones técnicas desde las pasarelas de pago. No todas las pasarelas están preparadas para este modelo y en tal caso se deben tener en cuenta terceros actores a integrar.

Servicios complementarios en los Marketplaces

Una vez establecido el modelo y la estrategia se pueden optar por servicios complementarios. El más evidente es el de logística.

Hay operadores que, al igual que Amazon con su servicio “Fulfilled by Amazon”, se encargan del envío. Especialmente aquellas que desean mantener la interlocución con el consumidor final y que por tanto ofrecen ellos el primer nivel de atención al cliente.

El operador delegará en sus operadores logísticos de confianza al tiempo que es garante frente al consumidor de que la entrega se realiza coordinada por el propio operador. Esto puede significar para el cliente final como un sello de confianza y al operador suponer un ingreso marginal extra. Según la estrategia del operador puede llegar a imponer los servicios de mensajería a los vendedores, aunque esto se da habitualmente en zonas geográficas muy específicas o de relativo control del operador.

Recapitulación

A la hora de establecer una estrategia marketplace son múltiples los aspectos a considerar. Por ejemplo, además de los mencionados, impacta la decisión de incluir vendedores nacionales o también internacionales, que condicionan las tasas a aplicar o los tiempos comprometidos de entrega, aduanas, etc.

Todos estos aspectos son preliminares a cualquier puesta en marcha de un marketplace. Contar con una empresa experimentada, con referencias en todos los modelos descritos, es garantía de éxito.

Los marketplaces son un modelo de negocio muy ventajoso pero que deben asentarse en una base sólida y alineada con las expectativas de la compañía. En SEIDOR contamos con importantes referencias de implantación de marketplaces a nivel internacional que permiten no sólo ayudar en la toma de decisiones, sino asegurar la construcción de plataformas que posibiliten la evolución a medida que el modelo se desarrolla.