14 de junio de 2022
El fin de las estructuras jerárquicas en la empresa
Desde la revolución industrial, y siguiendo el paradigma Taylorista de división del trabajo y especialización, las empresas se han organizado siguiendo un esquema jerárquico (en árbol) de departamentos y divisiones en el que los jefes están en la parte alta de la pirámide organizativa, ejercen el poder y controlan (supervisan) a sus colaboradores.
Este modelo organizativo se ha mostrado como extraordinariamente eficiente para la operación, pero genera muchos problemas en el mundo post-digital, al dificultar la innovación y la agilidad de las organizaciones. Hemos aprendido durante el COVID que las estructuras autoorganizadas alrededor de un propósito son más resilientes ante los embates de un entorno enloquecedoramente cambiante, motivan más a los colaboradores y minimizan la necesidad de control.
Las alternativas a la estructura jerárquica tradicional
Hay ejemplos de empresas que se estructuran de manera menos redarquica. Uno muy interesante y conocido es el de Spotify. Spotify ha abrazado un modelo de desarrollo ágil y redarquico de su plataforma. La compañía agrupa a sus desarrolladores en células alrededor de un propósito y llama a esas células comandos (squads). Son equipos de hasta 8 personas, multifuncionales. Dentro de un comando se tienen todos los perfiles necesarios para conseguir llevar adelante la misión del equipo. Podemos decir entonces que el comando, la célula, es autocontenida, autónoma, y esta es la clave. Cada ‘squad’ tiene autonomía total para decidir qué hacer y la forma de trabajar juntos para conseguirlo.
La organización de Spotify busca conciliar la relación de tres variables que pueden parecer antitéticas, el alineamiento, la eficiencia y la autonomía. Con el alineamiento queremos decir hasta qué punto un equipo de trabajo actúa de manera coherente con la misión y visión corporativa. La jerarquía fuerza el alineamiento en la medida en que los jefes estén alineados con la estrategia corporativa. La eficiencia está relacionada con que no se malgasten los recursos, y específicamente el tiempo de los empleados para llevar a cabo los objetivos marcados. En cuanto a la autonomía, es el principal satisfactor de los trabajadores en su puesto de trabajo.
Estas tres variables constituyen lo que nos gusta denominar el triángulo virtuoso de la organización, y es muy difícil conseguir maximizar los 3. Lo que queremos es mantener una alta autonomía y un alto alineamiento simultáneamente que se mantiene una alta eficiencia, y esta es la dificultad. Si doy mucha autonomía, me costará conseguir el alineamiento, y probablemente se producirán descoordinaciones que afectarán a la eficiencia. Es por tanto un arte conseguir maximizar las 3, y el modelo de Spotify hace un buen trabajo para conseguirlo. Para tener un máximo alineamiento es clave que se definan bien y se coordinen las misiones, y para ello es necesario la creación de mecanismos de coordinación entre células y el alineamiento de estas a los objetivos corporativos. Para tener una máxima autonomía hay que resistirse a la tendencia a la supervisión, y confiar en que los equipos serán eficientes persiguiendo la misión.
Las empresas líderes serán las que sepan transcender los modelos basados en el status quo jerárquico, y organizarse de manera más horizontal y transversal, en redes de células autocontenidas, equipos que se suman, dentro y fuera de la organización, que distribuyen eficientemente el poder de manera orgánica, en las que los colaboradores pueden aportar el máximo de sí mismos, potenciando la exploración y minimizando la burocracia
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