Com transformar el lideratge intern d'una empresa

El lideratge defineix els canvis

Amb tot això, un líder, en el context directiu, és una persona que és capaç de formular una visió (un propòsit), transmetre-la a l'organització i aconseguir que es mogui per fer realitat aquesta visió. Aquest és nostre Blue Leader o blue leadership, algú que és capaç de dirigir la seva organització cap a una visió, que treu el millor dels seus col·laboradors, que els inspira, els fa sortir de les seves zones de confort i els fa sentir emocions i partícips de reptes i somnis que d'altres serien incapaços d'aconseguir. Un Blue Leader és un líder que sap fer-ho al món digital, en una societat i en organitzacions obertes, amb seguidors que conversen uns amb altres i amb els seus caps saltant-se les jerarquies, un líder que dirigeix l'organització en un mar d'incertesa, que proporciona certeses en què només s'observen opcions.

El lideratge és una brúixola en temps de canvi. Els líders ens ajuden a comprendre l'entorn, ens impulsen en la consecució d'una visió, formulen el futur i ens suggereixen alternatives per abordar-lo. El món del segle XXI presenta més incerteses i és més dinàmic que mai, i per això la necessitat de líders que ens ajudin a transitar-lo és més urgent. Tanmateix, els lideratges basats en el poder jeràrquic i el control estan desfassats i ja no ens serveixen, i els seguidors no estem disposats a acceptar-los. Amb els anys, les empreses s'han fet més complexes i, més que mai, ens calen directius capaços de governar-les. En una organització com la que preconitzem en aquest llibre, el lideratge no el garanteix la posició en una jerarquia, sinó que es guanya i s'exerceix. Els col·laboradors tenen la capacitat de discrepar d'una manera més oberta, de reptar l'statu quo organitzacional. En el passat, la incapacitat d'un directiu podia quedar oculta a la cadena de comandament, en un Blue Leader, això és, simplement, impossible. Els Blue Leader naturals, els individus que influeixen i inspiren, apareixen a l'organització, i els col·laboradors els eleven; són actors conscients de la transformació de la companyia cap al seu propòsit.

No són bons temps per al lideratge: diversos acadèmics dubten que l'obsessió per la formació de líders estigui tenint resultats tangibles en la millora de les organitzacions i consideren que ens podem trobar davant d'una certa discontinuïtat en l'exercici del lideratge. Barbara Kellerman, a The end of leadership, i Gary Hummel, a The Future of Management, són només dos exemples d'aquest corrent de pensament. Tenim molta bibliografia que reflexiona sobre els models de lideratge, de com hem de dirigir les organitzacions, de com hem de gestionar a les persones, de la importància del col·lectiu per damunt de l'individu, de la necessitat de centrar-se i prioritzar en un context ambigu, de la necessitat de delegar en lloc de manar i ordenar, de la importància de la gestió del talent en el nou entorn. S'escriuen desenes d'articles parlant dels fracassos en els models de lideratge, però la realitat és que hi ha poca acció derivada d'aquests esforços. Tenim proves que la trajectòria històrica de l'evolució del lideratge mostra inequívocament una tendència a la devolució del poder des dels líders cap als seguidors, que s'accelera amb la democratització de l'accés a la informació i la disseminació del coneixement, del qual les xarxes socials actuals són només un aperitiu.

Segons el que han estudiat aquests autors, i d'altres que no citarem per no aclaparar, i amb ratificació la nostra experiència observant les dinàmiques organitzatives a les més de 500 empreses en què hem treballat com a consultors en els darrers 25 anys, els col·laboradors volen més protagonisme i reclamen dels seus caps, dels líders oficials de les seves organitzacions, una nova relació, un nou lideratge molt més obert i participatiu. Els col·laboradors exigeixen lideratges transformacionals i rebutgen cada vegada més les estratègies de pal i pastanaga. Reclamen consideració individualitzada, estímul intel·lectual, motivació implícita. Els col·laboradors, fonamentalment, demanen tres coses als seus caps: una visió inspiradora, confiança en la seva capacitat i autonomia i transparència en la presa de decisions. Així mateix, creuen que els caps han de proporcionar-los un camp de joc en què desenvolupar la seva activitat.

“Cal un nou lideratge per governar en nou escenari. Els líders que hem tingut fins ara ens han servit per a un entorn completament diferent. Entenguem el nou entorn i aprenguem a desaprendre per començar una nova vida”.

En paral·lel, les escoles de negoci formen directius perquè siguin millors líders, per impulsar-ne l'acompliment. Tanmateix, com comenta Kellermann, i ho constatem amb la nostra experiència veient actuar a molts d'aquests directius, creiem que, lamentablement, molts es converteixen en executius millor formats, però no en millors líders. Aquest lideratge no ens serveix per al que necessitem. Necessitem sortir de la mediocritat del lideratge desplegat en moltes empreses i cercar un lideratge nou i excel·lent per aconseguir l'efecte que necessitem.

Molts directius no es preocupen de debò pels treballadors, els col·laboradors i els clients. Dediquen esforços insuficients a donar resposta a les necessitats dels tres col·lectius clau; tenen una atenció insuficient pel detall, no escolten amb humilitat, no tenen visió global ni una actitud positiva. Necessitem que els líders empresarials, sindicals i socials siguin capaços d'arribar a acords, de trobar sinergies, de forjar aliances reals i estratègiques entre el món privat i el públic per donar respostes eficaces als reptes actuals. Per generar riquesa i prosperitat, necessitem que deixin de banda el seu ego i que siguin humils, amb la necessitat de gestionar conflictes socials, escoltar les persones i saber dir que no quan correspon.

"Si no som capaços de treballar plegats i amb visió de futur, hi haurà més perdedors que guanyadors i no construirem la societat del benestar que necessitem”.

En definitiva, necessitem líders transformadors, revolucionaris, que influeixin més enllà del seu càrrec, que persuadeixin en comptes d'ordenar, que cerquin sempre el propòsit organitzacional, que vegin en la incertesa una oportunitat; que creguin en els emprenedors interns i les start-ups com a motors innovadors amb els quals poder créixer. Créixer és vida, prosperitat i futur. Com veiem diàriament, els canvis, els generen les persones connectant dins i fora de la companyia, però sempre rere un propòsit compartit i transformador. Necessitem connectar per retenir les noves generacions de treballadors, actualment poc arrelats, amb menys sentiment de pertinença, amb neguit profund per aquestes expectatives que no es cobreixen.

“Els canvis, els generen les persones: són el motor del procés de transformació. Sense ells, ens som ningú. No conec un lideratge sense seguidors.”

El nou lideratge pel qual estem advocant és més relacional, més cooperatiu, distribuït, inspirador i menys executiu i jeràrquic. Els col·laboradors volen interactuar no només amb el seu cap immediat sinó amb el màxim executiu de les seves organitzacions. Presenciem una separació entre autoritat i lideratge, de manera que, cada vegada més, els líders no estaran necessàriament en posicions elevades de la jerarquia, sinó que els lideratges seran més cooperatius, més grupals. En el passat, l'autoritat comportava obediència, que conduïa al compromís. Els nous treballadors no es mouen per l'obediència i no s'impliquen en l'empresa de la mateixa manera com ho feien els nostres pares. Ángel Castiñeira, al seu llibre El poliedro del liderazgo, fa una afirmació curiosa: “El lideratge és, en bona part, una manifestació de la nostra mandra”. En el passat, ens confiàvem als líders i abandonàvem part de les nostres responsabilitats personals. Aquells temps en què podíem confiar en un líder perquè ens tragués les castanyes del foc han passat a la història.

Les Blue Leaders estan menys governades per la jerarquia: la informació hi flueix dins i fora com mai, el valor es genera de manera cooperativa entre clients, socis i treballadors; els col·laboradors ja no esperen que els seus líders els solucionin la vida, sinó que els inspirin, els donin autonomia i els tractin amb consideració individualitzada i els proporcionin informació amb transparència. Per arribar a un Blue Leadership, cal un nou lideratge transformador i obert. Necessitem líders menys autocomplaents, que no es confirmin amb el “no canviïs una cosa que ja funciona”; amb més ambició, que entenguin que la disrupció amenaça a cada cantonada i que la vida mitjana de les empreses s'ha reduït i es continua reduint; que no donin per segur que demà serem aquí, que siguin conscients que l'entorn en què ens trobem està ple d'incerteses i oportunitats, i que no tot dura per a tota la vida.

“Els Blue Leaders ens donaran la capacitat de ser més oberts, transparents, honestos, connectats, reflexius i apassionats amb el que fem en pro d'un objectiu comú, però necessitem unes característiques necessàries per aconseguir-ho, algunes innates i d'altres que s'aprenen. Entenguem ara com ho podem aconseguir.”